موضوع: روند تصمیم‌گیری همزمان با رشد استارت‌آپ

در آستانه‌ی دهمین سالگرد تأسیس HubSpot، تولیدکننده نرم‌افزارهای فروش و بازاریابی که من مدیرعاملش هستم، به گذشته می‌نگرم و به تصمیمات درست و غلطی فکر می‌کنم که در این مدت اتخاذ کرده‌ام. راستش تعداد تصمیمات درست و غلطم تقریباً باهم برابرند. همچنین به این می‌اندیشم که روند تصمیم‌گیری‌هایم، همزمان با توسعه شرکت از یک استارت‌آپ نوپا به یک شرکت معتبر، چطور تکامل‌یافته است. درک تحولاتی که خودم در زمینه تصمیم‌گیری آن‌ها را تجربه کرده‌ام و نیز ابزارهایی که از آن‌ها بهره می‌برم، به دیگر رهبران شرکت‌های معتبر کمک می‌کند تا از سردرگمی نجات یابند.

- از این شاخه به آن شاخه پریدن برایتان گران تمام می‌شود.

وقتی شرکت هنوز یک استارت‌آپ بود، مدام نظرم را عوض می‌کردم و ازآنجاکه اغلب تصمیماتم روی افراد زیادی تأثیر نمی‌گذاشت، هیچ ترسی از ایجاد تغییرات مداوم نداشتم. امّا وقتی کسب‌وکارم گسترش یافت، این مسئله به امری مخاطره‌آمیز تبدیل شد. هر بار که نظرم را درباره چیزی تغییر می‌دادم، روی صدها نفر از کارکنانم تأثیر می‌گذاشت و باعث می‌شد که سیستمها و فرایندهای کاری شرکت، نیاز به تجهیز و برنامه‌ریزی مجدد داشته باشند. به‌مرورزمان دریافتم که همزمان با رشد و افزایش اعتبار استارت‌آپ، بهای تغییر تصمیمات نیز افزایش می‌یابند.

- نگه‌داشتن گزینه‌های زیاد هم برایتان هزینه‌بر خواهد بود.
درست در نقطه مقابل مسئله قبلی، یک عادت بسیار بد وجود دارد و آن این است که تصمیمتان را قطعی نکنید و انتخاب‌هایتان را باز نگه دارید. اگرچه درک این امر در لحظه دشوار است، اما نگه‌داشتن گزینه‌های زیاد، یک بار اضافی و پنهان به فرد تحمیل می‌کند. بگذارید یک مثال بزنم. در روزهایی که HubSpot هنوز یک استارت‌آپ بود، سال‌ها درگیر این مسئله بودیم که باید به دنبال چه مخاطبان هدفی باشیم. تعیین مخاطبان هدف، فراتر از جمعیت‌شناسی و مطالعه ارزش‌ها و نیازهای مشتریان است که معمولاً در بازار هدف مطرح می‌شود. در شناسایی مخاطبان هدف، باید بیشتر روی نیازهای خاص، نقاط درد (در بازاریابی عصبی (Noromarketting) به لحظاتی گفته می‌شود که خریدار احساس خوبی ندارد.) و نیز فرایند خرید مشتریان بالفعل و بالقوه ایدئال تمرکز کرد. در مورد HubSpot، تمرکز مابین دو گروه مدیران بازاریابی در کسب‌وکارهای متوسط و صاحبان کسب‌وکارهای کوچک با مسئولیت‌های متعدد ازجمله بازاریابی، تقسیم می‌شد.
مشکل این بود که من تصمیمی قطعی نگرفته بودم. درنتیجه عدم قطعیت من، تیم‌های بازاریابی و تولید ناچار به خدمت‌رسانی به مخاطبان هدف متفاوتی بودند و طبیعتاً برای هرکدام از این گروه مخاطبان، به راه‌حل‌هایی نصفه و نیمه می‌رسیدند. وقتی تصمیم گرفتیم دل به دریازده و یک مخاطب هدف را برگزینیم، تیم‌های بازاریابی و تولید توانستند تمامی توان و انرژی خود را روی این گروه خاص متمرکز کرده و هنر خود را دریافتن بهترین راه‌کار ممکن نشان دهند. با این کار، رضایت مشتریان افزایش یافت و نرخ رشد و فروش به بالاترین حد خود رسید.
اکنون‌که شرکت بزرگ‌تر شده است، آموخته‌ام که به تمام نظرات دریافتی به‌دقت گوش دهم، در فضایی سالم با اعضای تیمم به بحث بنشینم، وقت را غنیمت بشمارم، تصمیم بگیرم و «کشتی را به آب بیندازم». «به آب انداختن کشتی» یعنی نهایی کردن تصمیمات. ما بادبان‌ها را برمی‌افرازیم، از لنگرگاه دور می‌شویم و دیگر هم دور نخواهیم زد. به اعضای تیمم می‌گویم که من تمامی نظرات آن‌ها را شنیده‌ام، اگر کسی موافق نیست، متأسفم؛ ولی ما آماده‌ایم که بتازیم. بدترین کار آن است که افراد به مناظره‌ای ادامه دهند که جز باخت، نتیجه‌ای ندارد. اگرچه این کار، همیشه آسان نیست، اما باید تصمیم نهایی را بگیرید و مجادلات بی‌فایده را فیصله دهید.

- کار سریع در برابر کار درست
در دنیای استارت‌آپ‌ها، همه اتفاق‌ها خیلی سریع می‌افتند و شما هم سریع واکنش نشان می‌دهید. اگر مدیر باشید و تصمیم نادرستی بگیرید، به‌سادگی می‌توانید تصمیمتان را عوض کنید؛ اما وقتی کسب‌وکار بزرگ باشد، باید بین دو گزینه انتخاب کنید: یا کارها را سریع انجام دهید یا درست. گرچه همیشه حد تعادل وجود دارد، ولی در یک شرکت معتبر، در اغلب موارد باید گرایشتان بیشتر به سمت انجام درست کارها باشد تا انجام سریع آن‌ها.
اگر در شرکت‌های معتبر بخواهید همه کارها را سریع انجام دهید، نتیجه‌اش «بدهی میانبر» خواهد شد. «بدهی میانبر» مفهومی بسیار شبیه و نزدیک به «بدهی فنی»(توضیح برای کسانی که با IT آشنایی ندارند: بدهی فنی عبارتی است که عموماً به‌زحمت اضافی برای توسعه اطلاق می‌شود. این کار اضافی وقتی پیش می‌آید که کدی که استفاده از آن راحت‌تر است، در کوتاه‌مدت جایگزین راه‌حل خوب و کلی می‌گردد.) است. «بدهی میانبر» دقیقاً شما را در چنین مخمصه‌ای قرار خواهد داد. وقتی برای نخستین بار که در شرایط انتخاب (بین سرعت و دقت) قرار می‌گیرید، گزینه راحت‌تر را برگزینید، پس‌ازآن باید زمان زیادی را صرف برطرف کردن خرابکاری‌هایی کنید که اصلاً نباید به وجود می‌آمدند. حال اگر «بدهی میانبر» شما زیاد شود چه می‌کنید؟ این امر توانایی‌های مدیریتی شما را فلج می‌کند. تمام اعضای تیم شما به‌شدت گرفتار کار بی‌حاصل می‌شوند و باید سوراخ‌های سد را با انگشت‌هایشان مسدود کنند!

- از توافق‌های کسالت‌آور پرهیز کنید.
هیچ‌چیز برای یک شرکت معتبر به‌اندازه توافق‌های کسل‌کننده مرگبار نیست. هر چه مدیران در یک اتاق در بسته، بیشتر بنشینند و از نظریات قوی و استدلال‌های محکمشان صحبت کنند، بیشتر احتمال دارد که به توافق‌های کسالت‌آور برسند. گرچه ممکن است همه راضی باشند، امّا این توافق‌های کسالت‌آور طبیعتاً محافظه‌کارانه هستند.
در روزهای اول، فقط شما و هم مؤسستان هستید که تصمیم‌های بزرگ را می‌گیرید. متقاعد کردن یک فرد دیگر که در اتخاذ یک تصمیم پرمخاطره، جسورانه و متفاوت، احتمالاً نگرشی مشابه شما نسبت به دنیا دارد، نسبتاً آسان است. هر چه کسب‌وکار شما بیشتر توسعه می‌یابد، تعداد افرادی که دور میز می‌نشینند و می‌خواهند نظر خود را روی این تصمیمات بزرگ تحمیل کنند، افزایش خواهد یافت. اگر شما کارتان را خوب انجام داده و افراد به‌دردبخوری استخدام کرده باشید، آن‌وقت تیم تصمیم‌گیرنده، ترکیبی است متنوع از افرادی که بر اساس تجربه و قوه ادراکشان استخدام شده‌اند. این افراد به‌احتمال‌زیاد عقاید محکمی داشته و توانایی بالایی در متقاعد کردن دیگران دارند. متقاعد کردن ده نفر با پیشینه‌های متفاوت برای اجماع بر یک تصمیم پرمخاطره، جسورانه و متفاوت قطعاً بسیار سخت‌تر از قانع کردن هم مؤسستان خواهد بود. اگر نگاهی به خودتان بیندازید، می‌بینید دارید به توافق پشت سر توافق می‌رسید و بدون این‌که خودتان متوجه باشید، دارید دقیقاً همان تصمیماتی را می‌گیرید که رقبایتان می‌گیرند، همان محصولی را می‌سازید که رقبایتان می‌سازند، فرهنگتان کاملاً شبیه فرهنگ رقیبانتان شده است و درنتیجه شما و رقبایتان همگی، مثل هم نتایجی متوسط به دست خواهید آورد.
در جایگاه مدیرعامل، وظیفه شما این است که به‌جای گرفتن تصمیمات همه‌پسند، تصمیمات درست بگیرید. از وقتی‌که وارد دوران پر اعتبار HubSpot شده‌ایم، بارها پیش‌آمده که جلسه‌ای را بدون جلب رضایت مدیران ترک کنم. ناامیدی و ناخوشنودی آن‌ها را به‌محض بیرون آمدن از اتاق حس کرده‌ام، امّا توافق‌های کسل‌کننده احساسی به‌مراتب بدتر به وجود می‌آورند. وقتی تصمیم‌ها گرفته شد، باید آن‌ها را خیلی روشن و واضح به اطلاع بقیه اعضای تیم‌تان برسانید. در اینجا نیز کلید اجرایی شدن این قاعده، داشتن فرهنگ گفتگوی سالم و نیز تبعیت اعضا از تصمیمات اتخاذ شده است؛ چه با آن موافق باشند چه نباشند.

- بر روی سه وظیفه اصلی یک رهبر تمرکز کنید
اگر این حرف تکراری ست، بگویید ادامه ندهم، ولی این روزها خیلی پیش می‌آید که خود را در حال استفاده از اصل «شباهت اتوبوسی» ببینم که ازاین‌قرار است:
یک رهبر سه مسئولیت مهم بر عهده دارد که هر سه آن‌ها را می‌توان به سفر یک اتوبوس تشبیه کرد. نخست، رهبر باید نقشه دقیقی از مسیر حرکت اتوبوس تا رسیدن به مقصد در ذهن داشته باشد. دوم، راننده باید بداند در طول مسیر و در هر ایستگاه چه کسانی را سوار و چه کسانی را پیاده کند؛ مفهومی که جیم کالینز، نویسنده‌ی مقالات مدیریتی، درباره‌ی آن بسیار صحبت کرده است. مسافران اتوبوس باید هیجان و علاقه کافی نسبت به مسیر داشته و آماده باشند که در طول راه باهم همکاری‌هایی کنند. در این مسیر برخی جا می‌مانند، این امر طبیعی ست. سوم، رهبر باید مطمئن شود که در باک اتوبوس سوخت کافی برای رسیدن به مقصد وجود دارد (در حساب شرکت پول کافی باشد).
شبیه‌سازی فرایند تصمیم‌گیری با سفر یک اتوبوس، باعث می‌شود رویکردمان در تصمیم‌گیری، «بازگشت به اصول اولیه» باشد؛ چیزی که من همیشه تلاش می‌کنم در برخورد با HobSpot و رهبران تیم کاری‌ام نسبت به آن وفادار بمانم. وقتی «شباهت اتوبوسی» ملکه ذهنتان شود، در تمامی زمان‌هایی که نیاز به نگاهی موشکافانه دارید، به کمکتان خواهد آمد. این نگرشی است که برای همه مدیرعامل‌ها، ازجمله خودم، ضروری ست.

- از بالا به مسائل نگاه کنید.
گاهی اوقات چنان در بین مرزها و حفاظ‌های خودساخته، مجموعه تعهدات شرکت و اصول عقلانی و متعارف صنعتتان گیر می‌افتید که درخت‌ها نمی‌گذارند جنگل را ببینید. وقتی در یک جلسه هستم و احساس می‌کنم توسط اصول و قواعد شرکت یا صنعتم به بند کشیده شده‌ام، رویکردی نامتعارف در پیش می‌گیرم.
از خودم می‌پرسم: «اگر همین‌الان یک آدم مریخی در این اتاق فرود آمده و با این تصمیم مواجه شود، چه خواهد گفت؟» در اغلب موارد، این پرسش که فردی از بیرون، کسی که هیچ آشنایی با اصول متعارف این صنعت یا تاریخچه شرکت ندارد، در این مورد چه خواهد کرد، کمک می‌کند تا بحث را از حواشی بیرون کشیده، به مسیر اصلی بازگردانید و تصمیم درست بگیرید. در HubSpot، این نوع نگاه به معنی در نظر گرفتن و ارجح دانستن ارزش اقتصادی شرکت در درازمدت، به‌جای اهداف کوتاه‌مدت و یا جملاتی است که سرمایه‌گذارها دوست دارند بشنوند.



hbr.org
روند تصمیم‌گیری همزمان با رشد استارت‌آپ - ictstartups.ir